Hugues BIED-CHARRETON, directeur départemental des finances publiques de Moselle

Date de mise à jour 
12/11/2019

À l’honneur cette semaine de notre série « Portraits de budgétaires depuis 1919 », Hugues BIED-CHARRETON, ancien sous-directeur et chef de service de la direction du budget, actuel directeur départemental des finances publiques de Moselle, et futur directeur régional des finances publiques de Bretagne et d’Ille-et-Vilaine.

Hugues BIED-CHARRETON est diplômé de Sciences-Po Paris (1988) et de l'École nationale d'administration (1991, promotion Victor Hugo). Administrateur civil, il débute sa carrière à la direction générale des collectivités locales au ministère de l'Intérieur avant de rejoindre en 1991 la direction du Budget au bureau 4C (Recherche-espace-télécommunications). Après y avoir occupé les fonctions de chef de bureau (Industrie, puis Intérieur et collectivités locales), il est nommé sous-directeur de la 4e sous-direction en charge des transports, de la recherche, de l'industrie, de la culture et des sports. Il est nommé chef de service, adjoint au directeur du Budget, en 2006.

Hugues BIED-CHARRETON rejoint en 2009 le ministère de la Défense en qualité de directeur des affaires financières, poste qu'il occupe 8 années, avant d'être nommé en 2016 directeur départemental des finances publiques (DDFiP) de la Moselle. Il vient d'être nommé directeur régional des finances publiques (DRFiP) de Bretagne et d’Ille-et-Vilaine, poste qu’il occupera à compter de janvier 2020.

La direction du Budget : « Pour vous, c’est quoi être budgétaire ? »

Hugues BIED-CHARRETON : « C'est à la fois une culture et une pratique. La culture est celle de l'exigence absolue dans ses analyses. L'expertise et les remises en question y tiennent une place centrale. Elles permettent d'étayer des constats qui ne font pas toujours plaisir, de s'interroger sur la pertinence des leviers de l'action publique, de contester des rentes que notre pays a le génie d'empiler. Être budgétaire, c'est cultiver le doute et le questionnement permanents, c'est l'inverse du conservatisme contrairement à ce que laissent accroire certains.

C'est aussi la pratique de la négociation, car un budgétaire qui prêche dans le désert n'a aucune chance de convaincre ses interlocuteurs du bien fondé de ses analyses, au premier chef son propre ministre. Il ne suffit pas d'asséner des vérités pour qu'elles produisent leurs effets. J'ai tenté dans mes fonctions de chercher à nouer des relations de confiance avec mes interlocuteurs, d'évaluer les conditions de mise en œuvre d'une réforme en en pesant les risques quitte à dégrader nos ambitions. Trop de réformes proposées par la direction du Budget n'ont pas abouti faute d'avoir évalué finement le contexte dans lequel elles s'inscrivaient. »

La DB : « Quelle grande réforme, quelle politique publique à laquelle vous avez contribué vous laisse un souvenir marquant ? »

H.B-C : « Je garde en mémoire plusieurs moments forts. D'abord la réforme du statut de France Télécom en 1995 (avec notamment ses incidences sur le financement des retraites de ses agents) dans le contexte de libéralisation du secteur, premier gros dossier dont j'ai eu à traiter en arrivant à la direction du Budget ; le choc a été rude mais très formateur pour un jeune administrateur civil plutôt porté par une culture juridique que financière.

Ensuite, la réforme du financement des collectivités locales en lien avec celle de la taxe professionnelle. Mes collaborateurs et moi avons passé des journées et nuits entières sur une réforme d'une complexité inouïe dont seuls quelques-uns en comprenaient les détails. Ce sont nouées à cette occasion des amitiés indéfectibles. Je citerais aussi la réforme du financement des infrastructures de transport, en lien avec la privatisation des sociétés d'autoroutes sur laquelle la direction du Budget avait d'emblée marqué certaines réserves.

Mention spéciale enfin sur la libéralisation partielle du secteur des jeux en ligne que j'ai pilotée lorsque j'étais chef de service, assurant alors la tutelle du secteur des jeux. Nous avons constitué une petite équipe pour concevoir un nouveau modèle de régulation du secteur des jeux qui a préfiguré les évolutions actuelles. Nous avons subi à cette occasion beaucoup de pressions de tout niveau, ce n'était pas très agréable, mais avons finalement résisté pour proposer un modèle équilibré de régulation, conforme au droit communautaire, ce dont doutaient certains. J'en tire une grande satisfaction personnelle. »

La DB : « Un de vos regrets, si c’était à refaire ? »

H.B-C : « Sans doute celui de ne pas avoir pu davantage développer un dialogue constructif avec les ministères et leurs opérateurs. Le contexte de durcissement du contexte budgétaire et l'absence de réelles marges de manœuvre dans la négociation budgétaire rendaient difficiles un tel dialogue. Certaines de nos discussions, notamment dans mes dernières années, en restaient à un niveau purement technique, à la limite de la stérilité, renvoyant trop souvent les décisions au niveau politique.

C'est là un des paradoxes de la LOLF qui entendait responsabiliser davantage les gestionnaires et qui s'est traduite en réalité par un affaiblissement de la négociation budgétaire, la plupart des décisions étant désormais prises au niveau des cabinets ministériels et au-delà.

En ma qualité de directeur des affaires financières du ministère de la Défense, j'ai pu a contrario mesurer combien une fonction financière forte dans les ministères est une nécessité pour piloter des chantiers très structurants comme, par exemple, la soutenabilité financière de la programmation, le contrôle interne, et la comptabilité analytique. »

La DB : « Votre talent insoupçonné, votre passion, une expérience de vie insolite ? »

H.B-C : « Pianiste amateur depuis mon enfance, je baigne dans la musique, particulièrement la musique classique. Je passe beaucoup de temps dans les salles de concerts et d'opéras en France et à l'étranger, avec mon épouse qui partage cette passion. J'en ai abusé lorsque j'étais à la direction du Budget puisque j'ai conservé le poste d'administrateur de l'Opéra de Paris que j'occupais comme sous-directeur lorsque j'ai été nommé chef de service, au grand dam de mon successeur.

J'ai pu à cette occasion nouer des relations d'amitiés avec Gérard Mortier, à l'époque directeur général de l'Opéra de Paris, un homme d'une très grande culture et d'une intelligence rare. C'est grâce à lui que j'ai pu devenir abonné du festival de Bayreuth, partageant ainsi notre passion commune pour Richard Wagner. J'ai aujourd'hui une pensée particulière pour Gérard Mortier décédé en 2014. C'est grâce à mes fonctions à la direction du Budget que j'ai pu le rencontrer. J'en tire une gratitude éternelle à la direction du Budget ! »