Julien DUBERTRET, directeur du Budget de 2011 à 2013

Date de mise à jour 
29/04/2019

À l’honneur cette semaine de notre série « Portraits de budgétaires depuis 1919 », Julien DUBERTRET, directeur du Budget de mai 2011 à novembre 2013. 

Julien DUBERTRET entre à la direction du Budget, à sa sortie de l’ENA, en 1992. Il intègre le bureau Défense, puis prend le poste d’adjoint au bureau de la synthèse. Après une mobilité à la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) à Londres, il devient le chef du bureau Logement en 1999, puis du bureau de la synthèse en 2000. Il est ensuite nommé sous-directeur de la première sous-direction en 2003. En 2007, il est rejoint le cabinet du Premier ministre comme conseiller pour les affaires budgétaires, puis conseiller pour les affaires budgétaires, la réforme de l’Etat et la fonction publique. En mai 2011, il est nommé directeur du Budget, poste qu’il occupera jusqu’en novembre 2013. Julien DUBERTRET est depuis inspecteur général des finances.

 

La direction du Budget : « Pour vous, c’est quoi être budgétaire ? »

Julien DUBERTRET : « En 1862, devant la Chambre des Communes, Benjamin Disraeli déclara : « Je l’ai si souvent affirmé dans cette assemblée que je suis presque honteux de le répéter, mais c’est un principe qui n’est malheureusement pas entré dans l’opinion publique – la dépense est une conséquence des politiques. »[1] Tout est dit en peu de mots : être budgétaire, ce n’est pas seulement s’occuper d’argent public, c’est avant tout comprendre les politiques publiques, comment elles induisent des coûts et comment on pourrait les conduire plus efficacement. Le budgétaire est celui qui porte l’analyse et la contradiction dans tous les domaines de l’action publique, la direction du Budget est la contre-administration. Être budgétaire exige des qualités parfois difficiles à combiner : de la créativité, mais aussi de la rigueur ; beaucoup de fermeté sur le fond, mais de la souplesse sur la forme ; savoir céder sur l’accessoire pour tenir sur l’essentiel ; être bon économiste, mais bon juriste aussi ; avoir le sens de l’humour mais savoir donner de la voix ; toujours chercher les solutions intelligentes, mais ne pas craindre de passer pour une brute épaisse ; gérer le court terme et le long terme simultanément ; et être aussi calme en toutes circonstances que prompt à agir. »

La DB : « Quelle grande réforme, quelle politique publique à laquelle vous avez contribué vous laisse un souvenir marquant ? »

JD : « J’ai eu la chance de travailler sur le budget pendant une période de réforme budgétaire intense, qui a largement refondé les caractéristiques de la direction et de son métier. Cela a commencé avec les discussions sur la LOLF et le vote de la loi organique, puis les presque cinq années de travail intense pour mettre en œuvre ce nouveau cadre budgétaire dans toutes ses dimensions. Une fois lancé, le mouvement de réforme s’est poursuivi : le nouveau cadre budgétaire a tout naturellement appelé à mettre en place les budgets pluriannuels et les lois de programmation des finances publiques, qui n’avaient pas été prévus initialement. De même, le volet performance de la LOLF a conduit, comme cela a été le cas dans les pays passés avant nous à la budgétisation par destination, à des revues de politiques publiques. La crise de 2008 a conduit à compléter la LOLF pour mettre en œuvre le traité « règle d’or ». Le règlement sur la gestion budgétaire et comptable publique est venu remplacer le mythique décret de 1962. En bref, je n’ai pas eu le temps de m’ennuyer, et les pierres blanches sont nombreuses. »

La DB : « Un de vos regrets, si c’était à refaire ? »

JD : « Il ne faut pas avoir de regrets lorsqu’on est budgétaire : ce qui n’a pu encore être fait le sera un jour, tous les budgétaires savent cela. Les regrets sont donc plutôt des attentes et des espoirs. Citons-en quelques-uns : la mauvaise pratique unique au monde qui consiste à avoir deux lois financières (PLF et PLFSS) devra être corrigée, ses inconvénients deviennent chaque jour plus patents : éclatement des finances publiques, fractionnement du système de prélèvements obligatoires, perte de lisibilité pour l’Exécutif et le Parlement. Également, comment ne pas voir que l’absence de monopole fiscal des lois de finances a pesé dans la complexité et le foisonnement de la fiscalité, qui naît et prospère au détour de chaque nouveau texte de loi ? Enfin, j’attends toujours qu’un historien des finances publiques se penche sur l’intéressante question « le Budget est-il fort ou faible » ; la réponse est, je pense, bien moins univoque qu’on ne le croit. »

La DB : « Votre talent insoupçonné, votre passion, une expérience de vie insolite ? »

JD : « L’insolite fait partie de la vie du budgétaire, il n’y a pas de doute là-dessus. Et ce d’autant plus que la négociation de leurs budgets a tendance à rendre les gens nerveux. Pourtant, comme le disait malicieusement un de mes prédécesseurs, ce n’est que de l’argent… En négociation budgétaire, j’ai vu pas mal de choses : les larmes, l’intimidation, la menace physique, la malédiction, la bouderie, la séduction la plus éhontée, le mensonge par action et par omission, le départ précipité sans dire au revoir tellement on est fâché, les batailles de tranchée qui durent des semaines, les manœuvres de contournement, le chantage à la démission,… il faut parfois avoir le cœur bien accroché, pour résister à ce théâtre dérisoire sur des sujets sérieux (ou pas). Avoir une vie intérieure (et hors du Budget) y aide ; chaque budgétaire a ses violons d’Ingres, qui sont aussi sa botte secrète pour garder la tête claire et ramener les choses à leur juste proportion dans ces moments de tension. »


[1] « I have so often maintained it in this House that I am almost ashamed to repeat it, but unfortunately it is not a principle which has yet entered into public opinion - expenditure depends on policy. »