Marc LECHANTRE, directeur Business Unit véhicules d’occasion pour le Groupe PSA

Date de mise à jour 
22/07/2019

À l’honneur cette semaine de notre série « Portraits de budgétaires depuis 1919 », Marc LECHANTRE, directeur Business Unit véhicules d’occasion pour le Groupe PSA.

Diplômé de l'Institut d'études politiques de Paris et ancien élève de l'École nationale d'administration (promotion « René CHAR »), Marc LECHANTRE est un ancien inspecteur des finances. Il rejoint la direction du Budget en 1999, pour successivement occuper les postes d’adjoint au chef du bureau 7 A (budget des ministères de l'Agriculture et de l'Environnement - suivi des offices agricoles), de chef du bureau 7 B (affaires européennes : budget communautaire, coordination du suivi budgétaire des politiques sectorielles communes), puis chef du bureau 1 A (politiques budgétaires, synthèses et procédures) devenu (décembre 2003), aujourd’hui bureau 1BPB (bureau de la politique budgétaire), poste qu’il occupe de 2003 à 2006.

En 2006, il quitte Bercy pour rejoindre le groupe  PSA Peugeot Citroën en qualité de responsable de fabrication-montage de l'usine de Poissy. Il devient en 2007 directeur de montage à l'usine de Trnava de PSA Peugeot Citroën en Slovaquie, puis, en 2010, directeur de la concession Peugeot Darl'mat Grenelle. Directeur adjoint de la stratégie du groupe PSA Peugeot Citroën en 2013, il devient directeur stratégie et corporate planning de PSA Peugeot Citroën en 2014. Il démissionne de la fonction publique en 2016, et occupe depuis les fonctions de directeur Business Unit véhicules d’occasion du groupe PSA.

La direction du Budget : « Pour vous, c’est quoi être budgétaire ?  »

Marc LECHANTRE : « Individuellement, être budgétaire c’est de la rigueur dans l’analyse, être au service d’une forme de recherche d’efficience dans les services publics en général et dans son action à soi et celle de son équipe. C’est aussi, ce que j’ai retrouvé chez beaucoup de budgétaires, une forme du sens du bien commun, qui vient de l’état d’esprit de la direction. La direction du Budget produit concrètement tous les ans le projet de loi de finances, ce qui n’est pas forcément perçu à l’extérieur. Ce Projet de loi de finances a un calendrier, des enjeux, ce qui crée une forme de sens de l’efficacité. On peut prendre le temps qu’on veut pour décider pour les arbitrages, mais à la fin il faut quand même respecter un délai. Le fait que l’on a quelque chose à fournir à la fin crée une forme de solidarité, l’unicité du budget et les arbitrages qu’il suscite crée cette recherche du bien commun. La direction du budget est une direction centrale dans l’État et est très connectée à l’idée que l’on se fait du service public.

 Je garde un très bon souvenir de mon passage à la direction du Budget et j’ai retrouvé beaucoup de point commun dans l’industrie automobile, qui est une industrie de process, marquée par la recherche de l’efficacité commune à toutes les entreprises. Toutes ne cherchent pas à réduire leurs dépenses mais toutes recherchent l’efficience de l’argent dépensé. Arriver à produire dans les temps, avec un bon niveau de qualité, c’est une autre passerelle que l’on peut faire avec la direction du Budget. »

La DB : « Quelle grande réforme, quelle politique publique à laquelle vous avez contribué vous laisse un souvenir marquant ? »

ML : « J’ai été responsable du bureau des affaires européennes à la direction du Budget durant trois années. C’était un métier passionnant, avec une équipe intéressante en interaction avec beaucoup d’autres ministères et d’autres directions au sein de Bercy. Elle a aussi une compétence relativement rare. J’ai un très bon souvenir d’une présidence française du Conseil de l’Union européenne où Florence PARLY, à l’époque Secrétaire d’État au Budget,  était présidente du Conseil pour le conseil budget. Qui est celui qui définit, à partir des propositions de la Commission, le budget de l’UE. J’avais un très bon alignement dans la façon de travailler avec le conseiller technique au cabinet de Laurent Fabius et de Florence PARLY qui suivait le dossier. Nous avions la mission de préparer le cadre financier de l’élargissement de l’Union, qui aurait lieu quelques temps plus tard, et étions dans une négociation très importante. Cette négociation avec la Commission résidait à étudier quels impacts sur les financements des politiques de l’UE allaient avoir la dernière vague d’élargissement aux pays de l’Est. C’était absolument passionnant. Nous avons eu une petite satisfaction, difficile à obtenir quand on est sur des négociations aussi complexes, le processus budgétaire a abouti à un début de prise en compte d’un objectif de plus de rationalité dans les dépenses de l’Union européenne. Et pour la France une vraie prise en compte, y compris au plus haut niveau, tant à la présidence de la République que chez le Premier ministre, que nous étions contributeur au budget de l’UE, et donc ce n’était pas de l’argent gratuit. Les fonds européens on les paye, on a donc intérêt au meilleur usage possible. Ce qui n’était pas forcément dans l’esprit de tous les responsables puisque c’est de l’argent qui vient d’ailleurs avec des circuits assez compliqués. C’était une petite victoire qu’on a obtenue dans un très bon état de coopération être le politique et l’administration avec un travail très proche avec les responsables politiques. C’est ce que je cherchais à la DB et c’est un peu ce que le Président actuel souhaite développer avec un cabinet restreint et une relation très directe entre le ministre, le cabinet et l’administration.

Une réforme m’a marqué plus par sa difficulté et le rôle qu’a joué la DB. C’est la réforme des retraites, j’étais au bureau de synthèse politiques européennes finances publiques, je faisais le PMT. On voit bien que la direction du Budget est centrale dans les décisions, même si ce n’est pas toujours connu et reconnu. J’ai bien vu qu’il a fallu plusieurs propositions élaborées, discutées avec les plus hautes autorités au niveau interministériel et où à chaque fois la direction du Budget était extrêmement contributrice pour faire aboutir la première grande réforme des retraites en 2010, j’avais entre temps quitté la DB. C’est un exemple intéressant qui montre que la DB est un moteur de réforme des politiques publiques et en même temps cela en montre bien aussi la difficulté, puisqu’en 7 ans j’ai vu 3 ou 4 propositions de réformes passer avant que cela n’aboutisse réellement. »

 La DB : « Un de vos regrets, si c’était à refaire ? »

ML : « J’ai un regret que je formule maintenant de par ce que j’ai appris dans le privé et par mon passage chez PSA. Quand on est dans l’administration, surtout dans des directions comme la DB, où beaucoup de gens ont finalement peu d’expérience ou quand ils ont une expérience c’est plutôt une expérience de l’État. On a trop tendance, et je me le dis à titre individuel, à s’inscrire dans des process qui ne sont pas forcément les bons et à ne pas avoir la capacité à remettre en cause plus radicalement ces process ou les attitudes. Je pense que j’ai passé trop de temps dans des réunions inutiles, à collaborer avec des gens dont les objectifs stratégiques n’étaient pas alignés. On utilise l’énergie de gens qui travaillent beaucoup, qui sont tous de bonne volonté mais on est très peu efficient. Dans l’industrie on n’a pas le temps pour ça, si une réunion dure trop longtemps, ou si elle n’est pas utile, je l’arrête tout de suite. Rétrospectivement je ferai autrement. Mon regret est ne pas avoir assez remis en cause un certain nombre de process de négociation qui ne fonctionnent pas. Une des difficultés de l’administration, c’est un peu dur comme remarque, est que beaucoup de ses cadres s’inscrivent trop dans un moule. Parce que ça se passe comme ça et parce qu’il y a toujours quelqu’un au-dessus, il y a finalement très peu d’appropriation des processus et des décisions car il y a finalement peu de gens qui décident vraiment. On est très passif y compris par rapport à des process qui ne sont pas suffisamment efficients et qui ne permettent pas de voir les vrais sujets. »

La DB : « Votre talent insoupçonné, votre passion, une expérience de vie insolite ? »

ML : « J’ai fait des jobs extrêmement différents et très éloignés de ce que je pouvais imaginer quand j’étais à la DB. Je dois être le seul ancien de la DB et le seul inspecteur des finances à avoir été garagiste, j’ai géré une concession pendant un an et demi, ce qui m’a beaucoup apporté, notamment régler des sujets très concrets que vit une PME, et m’a énormément servi pour la suite de mon parcours chez PSA. Cette approche PME, ce contact direct avec des clients, avec des usagers pour le service public est parfois quelque chose qui manque aux budgétaires et légitime beaucoup de choses. J’ai été responsable pays de PSA au Royaume-Uni et quand je discutais avec des concessionnaires, ils voyaient que j’avais fait le métier et que j’avais aussi vécu la même chose qu’eux avec les mêmes problématiques telles que le turn-over des vendeurs, l’importance de la satisfaction client... Tant que vous ne l’avez pas vécu ça reste théorique.

J’ai joué pendant très longtemps au rugby, dans les co-fondateurs d’une équipe de rugby des anciens de l’ENA et de Sciences-Po, j’ai croisé plusieurs budgétaires dans cette équipe ! Une de mes petites satisfactions, quand on a une passion, c’est bien de temps en temps de l’utiliser et de s’appuyer dessus professionnellement. Il y a beaucoup d’analogies entre le jeu de rugby et le management et la façon dont les individus sont placés, de faire des choix, et de les assumer, qui fonctionnent plutôt bien. Dans un séminaire en Angleterre, en conclusion, en présence du PDG du PSA, Philippe Varin à l’époque, j’ai diffusé l’essai de l’Equipe de France en 1994 contre la Nouvelle-Zélande, « l’essai du bout du monde », où quasiment toute l’équipe touche la balle. Ça fonctionne très bien pour montrer qu’à un moment donné quelqu’un fait un choix, les autres s’engagent dans ce choix, assurent une forme de continuité du jeu en faisant l’effort d’être présents pour recevoir le ballon. C’est un très bel exemple de dynamique collective à partir d’une idée individuelle, qui n’est pas évidente parce que relancer un ballon depuis ses 22 mètres c’est un choix risqué ! Et je suis convaincu que c’est cette combinaison de sens de l’initiative et de solidarité dans l’exécution qui conduit aux meilleurs résultats. »