Bernard CIEUTAT, budgétaire historique, ancien chef de service, plus récemment médiateur à la SNCF et président de la Commission des marchés publics de l’État

Date de mise à jour 
01/07/2019

À l’honneur cette semaine de notre série « Portraits de budgétaires depuis 1919 », Bernard CIEUTAT, budgétaire historique, ancien chef de service de la direction du Budget dans les années 1980. Un riche entretien réalisé par Maurice BESTOSO, qui fut l’un de ses proches collaborateurs à la DB dans les années 1980.

Budgétaire historique, directeur général des finances et du contrôle de gestion au ministère de l’Éducation nationale, président de chambre à la Cour des comptes, médiateur à la SNCF et président de la Commission des marchés publics de l’État

Bernard CIEUTAT, est né en 1940 à Tarbes. Il n’hésite pas longtemps après l’obtention de son bac philo en 1957 au lycée Lakanal de Sceaux, car il sait, depuis que son père lui en a montré la brochure que c’est à l’Institut d’études politiques de Paris qu’il fera ses études, parallèlement à la licence de droit. Puis il intègre l’ENA en 1962 (promotion « Montesquieu »). Il hésite à la sortie entre le Quai d’Orsay et les Finances. Outre l’austérité de comportement qui lui convient à l’évidence, plus sûrement faut-il voir dans sa décision finale la marque du double déterminisme qui a présidé à sa carrière : père dans l’administration fiscale et mère enseignante, sa carrière sera donc marquée par les Finances et par l’Éducation nationale.

Une grande carrière administrative à la direction du Budget, ponctuée notamment par les événements de mai 1968

La direction du Budget d’abord, qu’il intègre sans la connaître vraiment, admet-il, et où il gravira tous les échelons de 1966 à 1985 jusqu’à chef de service. Il en garde à l’évidence un intérêt marqué pour le secteur des entreprises publiques des mines et de l’énergie ; il peut être encore fort disert sur la filialisation des activités du CEA ! Mais il en a aussi gardé un goût certain pour les domaines très divers de la 3ème sous-direction, dont déjà l’Éducation, ainsi que pour les expériences managériales qu’offre le poste de chef de service. Il en garde aussi le souvenir de mai 68 : « Le Directeur, LA GENIERE, a réuni les administrateurs civils pour leur dire en substance : « Messieurs » -il n’y avait pas encore de dames à cette époque au Budget ! – « en ces temps de troubles, il vous incombe d’assurer la continuité de l’État. Donc vous préparez les conférences budgétaires comme les années précédentes ». Ce qu’ils firent. Pendant ce temps, dans la cour du ministre les voitures gardaient leur moteur allumé, prêtes à démarrer… « Donc, business as usual, mais avec une touche très gaullienne. Cela avait de la gueule » !

Un parcours professionnel riche après la direction du Budget

Bernard CIEUTAT quitte la direction du Budget en 1985 et rejoint l’Éducation comme directeur général des finances et du contrôle de gestion jusqu’en 1993. Puis il intègre la Cour des comptes pour concilier ces deux axes, comme conseiller-maître puis président de chambre à partir de 2002. Bernard CIEUTAT devient par la suite médiateur à la SNCF (2006-2017) et achève sa carrière professionnelle comme président de la Commission des marchés publics de l’État de 2008 à 2011.
 

La direction du Budget : « Pour vous, c’est quoi être budgétaire ? »

Bernard CIEUTAT analyse la question à la manière de Simone DE BEAUVOIR d’abord : « On ne naît pas budgétaire, on le devient ». Sur le mode du paradoxe ensuite : « Un budgétaire ne fait pas du budget ; il fait autre chose car on attend de lui une analyse approfondie de domaines très divers ». Par analogie avec DICKENS enfin : « Être budgétaire est une fonction qui nécessite de grandes exigences », sans doute en vue de grandes espérances !

Il fait sienne la devise de Jean CHOUSSAT : « Soyez plus compétent dans votre domaine que votre interlocuteur lui-même ». Le budgétaire est donc d’abord compétent. Mais cette compétence ne serait rien s’il ne disposait d’une grande capacité de synthèse et s’il ne savait argumenter pour convaincre. Le tout bien sûr en sachant travailler dans l’urgence et dans le respect des délais. Bernard Cieutat considère que le Budget développe le courage de dire la vérité, et parallèlement enseigne de ne pas se décourager. C’est aussi un tremplin : il estime, comme beaucoup, que le passage par la DB confère une formation hors pair.

La DB : « Quelle grande réforme, quelle politique publique à laquelle vous avez contribué vous laisse un souvenir marquant ? »

La grande réforme publique qui a marqué la carrière de Bernard CIEUTAT trouve sa source dans sa mobilité effectuée en 1970-1971 : le directeur du Budget, Renaud de la GENIÈRE, l’envoie à la Rand Corporation et au bureau du budget du gouvernement fédéral aux États-Unis pour y étudier l’impact des nouvelles méthodes de Planning Programming Budgeting System (PPBS) développées sous l’égide de Mac Namara notamment, à la Défense. Cet investissement doit aider la direction du Budget à mettre en place le processus décisionnel rénové que suppose l’adoption de la rationalisation des choix budgétaires (RCB) : optimisation des choix budgétaires grâce à l’évaluation des politiques publiques et au contrôle des résultats, et mise en place d’outils d’analyse et de bilans coût/efficacité. De cette expérience, il conservera deux leçons qui le guideront par la suite : l’importance de la programmation ainsi que la prise en compte de ce qu’elle implique pour la gestion en aval. Il a l’occasion de mettre en pratique ce qu’il a appris aux États-Unis, lors de sa deuxième année de mobilité, effectuée à la direction du personnel de l’Équipement dans la gestion des DDE. Puis c’est à la direction du Budget qu’il pratique. Renaud de la GENIÈRE lui demande de tenir une conférence budgétaire en mode programme sur le budget de la marine marchande. Il lui en reste entre autres le souvenir mémorable d’un week-end passé à reconstituer en termes de programme des chiffres présentés selon les codes classiques de la construction budgétaire de l’époque ! Puis le processus s’est enlisé : de belles études restées au stade d’étude, un investissement moindre et, pour finir, l’abandon pur et simple de la RCB.

La DB : « Un de vos regrets, si c’était à refaire ? »

Cette expérience explique le caractère central que l’optimisation des politiques publiques a tenu ensuite dans sa carrière et notamment son réinvestissement dans le sujet en élaborant, à la demande de Pierre JOXE, la contribution de la Cour des comptes à l’élaboration de la LOLF, demandée par le président de l’Assemblée nationale, Laurent FABIUS. Il eut à cœur de faire valoir ses convictions, nées de l’expérience acquise en matière en matière de RCB, notamment auprès des commissions des finances du Parlement et avec le soutien de leurs deux présidents. En creux, on peut lire aussi dans ses souvenirs le regret d’une trop grande timidité de la DB ; à l’évidence, il aurait aimé que sa première maison se montrât, au départ, moins réticente dans son approche de la réforme. Le succès de la LOLF est donc in fine moins le regret d’un retard de 25 ans, pris en 1974, que le souvenir marquant d’une réforme souhaitable qui a réussi !

La DB : « Votre talent insoupçonné, votre passion, une expérience de vie insolite ? »

Un talent insoupçonné, une passion, une expérience de vie insolite ? Bernard CIEUTAT est trop pudique pour laisser deviner ses passions, etc’est avec une pirouette qu’il élude la question : « La DB laisse peu de temps pour cultiver ses passions, mais le budget, c’est passionnant » ! Tout juste consent-il à évoquer sa passion pour la peinture, ses relations avec un galériste pendant son stage de préfecture, la crainte de son préfet qu’il ne délaissât la préfecture au profit de l’animation d’un centre culturel, ou ses expéditions en 2CV Saint-Etienne-Issy-les-Moulineaux pour charger des toiles de Serge ChARCHOUNE, artiste dadaïste. Disons-le donc pour lui : dans les talents qu’il cache, se nichent les qualités qu’il a développées au cours d’une carrière qui l’a pleinement satisfait et dont il a aimé partager les enseignements : le respect des autres et la modestie ; il sait reconnaître à chacun son talent et l’en créditer, tant parmi les maîtres qu’il se reconnaît que parmi ses collaborateurs ; il ne cite le management que comme « participatif » ; il est aussi attentif à la grande décision politique qu’à ses modalités d’exécution ; il est encore surpris qu’un ministre de l’Éducation n’ait pas jugé utile d’aller soutenir les personnels d’un service de paie lorsque cette fonction rencontrait des difficultés ! La confiance : il considère à l’évidence que le crédit personnel acquis auprès de ses interlocuteurs professionnels est le meilleur viatique de la réussite d’un projet ; de la même manière, un directeur qui n’aurait pas la confiance de son ministre ne pourrait pas agir. Et enfin, une leçon valable pour toutes les directions et toutes les époques : « Nous agissons en vue de l’intérêt général mais nous n’en avons pas le monopole » !