« Hiérarchiser les objectifs et identifier les zones de risques »
Quelle perception avez-vous de votre relation avec la direction du Budget, de vos rôles respectifs ?
Comme l’a dit un très éminent responsable de la direction du Budget, il y a entre la Direction et les CBCM, une véritable unité substantielle, définie par des buts communs, et néanmoins une distinction réelle des personnes, des situations, des tâches. Les CBCM sont d’une certaine manière dans la position d’ambassadeurs ou de chefs de Mission Economique dans un pays tiers, mais néanmoins, - faut-il le préciser ? - , ami. Ils ne sont pas en capacité de définir les grands objectifs transversaux de la politique générale de l’État, en l’espèce des finances publiques, mais ils ont un avantage comparatif : celui d’avoir un accès potentiel à des informations internes aux ministères de résidence, de préférence chiffrées (données d’une application ministérielle de gestion, composantes d’un marché, taille d’une liste complémentaire, etc.), parfois seulement informelles et qualitatives.
Avec la direction du Budget, nous avons le même adversaire quotidien : l’asymétrie d’information, qui de plus n’est pas toujours volontaire… Or les CBCM, par leur situation, peuvent contribuer à la limiter. C’est très net pour les opérations d’investissement : il y a une granularité et un phasage qui n’apparaîtront bien que dans l’analyse d’un budget opérationnel de programme (BOP) immobilier par exemple et qui sont déterminants pour la consommation des autorisations d’engagement et des crédits de paiement. De même, quand un ministère affleure ses plafonds d’emplois ou de crédits, tous les actes de gestion comptent. Cela ne signifie pas que les CBCM bouclent la prévision d’exécution, évidemment : mais ils en fournissent néanmoins beaucoup d’éléments et doivent notamment proposer un schéma de fin de gestion après le 2ème compte rendu d’exécution, fin août.
C’est dans ce contexte que prennent place les lettres de mission. L’asymétrie d’information ne sévit pas seulement à l’externe mais est propre à toute grande structure en interne : la coordination n’y est pas automatique. La lettre de mission permet de répartir sur un calendrier agréé des chantiers d’intérêt commun, infra- et/ou supra-annuel (programmation par activités, CIB et CIC par exemple). Les contacts quotidiens avec les bureaux sectoriels sont aussi plus efficaces s’ils s’inscrivent clairement dans le rythme budgétaire et les chantiers de réforme des sous-directions transversales. Enfin, il est clair que l’exigence d’une bonne articulation de nos actions est considérablement accrue dans un contexte de respect absolu des normes de dépenses et d’accélération induite des chantiers de modernisation dans leurs dimensions budgétaire et comptable.
En bref, la lettre de mission contribue à aligner les incitations et à entretenir des relations de confiance, en levant, le cas échéant, certaines ambiguïtés, non pas sur l’essence même de notre mission, mais sur la priorisation des objectifs. Juste une dernière précision pour revenir à l’inspiration trinitaire initiale : dans le terme CBCM, j’englobe bien sûr le département du contrôle budgétaire et le département comptable ministériel…
