Le ministère de la Culture s’est porté volontaire pour expérimenter le premier la réforme du contrôle budgétaire ; qu’attendez-vous de cette expérimentation ?
En dépit de la qualité de ses agents, le ministère de la Culture souffre d’une réputation qui le désigne comme une administration où les sujets de gestion sont considérés comme secondaires. Dans la foulée de la création, encore récente, d’un secrétariat général, il a paru intéressant pour le ministère de se lancer dans une expérimentation qui, au titre de nouvelles modalités d’exercice du contrôle budgétaire, prévoyait la mise en place d’une instance collégiale veillant à la qualité de la gestion budgétaire, tant au niveau de la programmation que du suivi de l’exécution et des principaux engagements juridiques.
Quels sont pour le ministère de la Culture les enjeux d’un contrôle interne budgétaire ?
Comme toute administration gestionnaire et responsable de politiques publiques, le ministère de la Culture est exposé à de multiples risques pesant in fine sur sa capacité à financer dans de bonnes conditions son fonctionnement propre et ses actions. Cette soutenabilité budgétaire ainsi que la fluidité de la gestion sont potentiellement en péril dès lors que l’information budgétaire à destination des responsables du ministère est déficiente : programmation budgétaire insuffisante ou non actualisée, tenue incomplète de la comptabilité des engagements et de leurs conséquences pluriannuelles… Le contrôle budgétaire exercé par le contrôleur budgétaire et comptable ministériel (CBCM) devient en quelque sorte le dernier recours mais son efficacité souffre tout autant de ces défauts d’informations pertinentes. Le ministère de la Culture attend de la mise en place d’un contrôle interne budgétaire qu’il fiabilise et facilite les processus de décisions sur la dépense en donnant au gestionnaire et au CBCM une vision complète, actualisée et prospective de la gestion en cours et de ses conséquences pluriannuelles. Dans ces conditions, le ministère sera attentif à ce que le gain en termes de sécurisation et de fluidité des processus soit obtenu sans alourdissement de la charge de travail des équipes gestionnaires.
Dans quelles conditions, et avec quels moyens, le ministère a-t-il mené la phase préparatoire de l’expérimentation, de juin à décembre dernier ?
Le second semestre 2008 a été assez chargé pour les services du ministère, et notamment les équipes de la direction de l'Administration générale (DAG). Outre le travail de préparation du budget 2009-2011, le chantier de réorganisation de l’administration centrale, incluant le sujet des fonctions budgétaires et comptables, a fortement mobilisé les équipes concernées par les travaux préparatoires de l’expérimentation. Sur le fond, une réorganisation n’est pas la moins bonne occasion pour s’atteler à la mise en place d’un contrôle interne. En pratique, l’assistance de consultants et de la direction du Budget ont permis de franchir le cap en termes de charge de travail aux côtés de la DAG et d’aboutir dans les temps aux résultats de la phase préparatoire : cartographie des processus et des risques budgétaires, référentiel de contrôle interne budgétaire et proposition de plan d’action d’un côté, arrêté de contrôle modifié et protocole d’application de l’autre. Le premier comité financier a pu ainsi se tenir le 16 décembre dernier avec au menu l’examen de la programmation budgétaire initiale (PBI).
La phase d’expérimentation proprement dite a débuté depuis 6 mois avec les premières réunions du comité financier et le lancement du déploiement d’un contrôle interne budgétaire, quel est le degré de mobilisation des services du ministère sur ce chantier ?
Il est bon, malgré un contexte de réorganisation des directions de l’administration centrales du ministère. L’assiduité des membres du comité financier est réelle ; tous les responsables financiers reconnaissent les bénéfices d’une instance de gouvernance collégiale des crédits de la mission culture. La préparation de ces réunions a également contribué à renforcer la coordination des services financiers avec le CBCM. Du côté des services gestionnaires, l’accueil de l’expérimentation est satisfaisant même si nous pensons avoir des efforts à mener pour améliorer l’appropriation des enjeux de la réforme. Les chantiers ouverts au printemps sur la programmation par activités ont permis des avancées très positives : d’un côté, l’élaboration d’un référentiel ministériel des activités et des méthodes de programmation est l’occasion de réunir des représentants de l’ensemble des services centraux et déconcentrés, de l’autre, le travail de recensement des engagements pluriannuels va améliorer la connaissance de nos marges de manœuvre et la soutenabilité de notre budget. Dès la rentrée, les services de la direction de l’Administration générale vont lancer l’expérimentation de ces nouvelles méthodes de programmation et accompagner les services par des formations ciblées auprès des gestionnaires concernés. Parallèlement, nous réaliserons avec la Mission de l’audit et du contrôle interne budgétaire (MACIB) ainsi que le CBCM un bilan de cette première année d’expérimentation.
