Analyse comparativeDernière mise à jour le 09/12/11

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Analyse comparativeDernière mise à jour le 09/12/11

Le benchmarking, ou étalonnage comparatif, est un outil de management qui consiste à identifier les meilleures pratiques en vue d'améliorer ses propres performances de façon continue. Cette méthodologie, qui prend aussi le nom d'« analyse comparative », de « parangonnage », ou « d'amélioration comparative », se distingue de la simple évaluation ou de toute démarche de classement.

Le benchmarking concerne l'ensemble des activités, produits et services liés aux pratiques et processus d'une organisation, qu'elle soit privée ou publique. Il ne se limite pas à la mesure comparative; mais comprend aussi l'analyse comparée des pratiques et processus, par rapport aux pratiques et processus les plus performants. Il peut également comprendre la conduite des actions d'amélioration correspondantes.

Le développement des modes de management public orientés vers la recherche de performance et l'obligation d'en rendre compte ne peut se concevoir sans benchmarks internes à chaque administration ou externes. Le déploiement de l'analyse comparative est, en outre, amplifié par l'essor des technologies, de l'information, qui engendrent de nouveaux modes de communication et de partages d'expériences sur les pratiques professionnelles.

Trois types de benchmarking sont à différencier :

• Le benchmarking interne consiste à effectuer des comparaisons dans la même organisation.
• Le benchmarking concurrentiel, ou externe, consiste à comparer des activités identiques ou similaires entre plusieurs organisations. Cependant, il faut s'assurer que la comparaison est pertinente.
• Le benchmarking générique consiste à comparer des processus identiques ou similaires entre plusieurs organisations, même si le domaine d'activités concerné est différent. Ce type de comparaison est plus difficile que les précédents.

Le développement de l'analyse comparative permet de rendre compte des performances de la gestion publique par référence aux meilleures pratiques, mais aussi de dégager des marges de manoeuvre en identifiant des leviers d'amélioration, ainsi que de créer  un consensus, interne et externe, sur des objectifs de performance ambitieux.

Le rôle du contrôleur de gestion est :

• de mettre en place des référentiels facilitant le benchmarking interne et externe (référentiels de programmation, gouvernance SI, segmentation des achats...) ;
• de promouvoir l'analyse comparative (partages d'expériences en réseau, publication des leviers d'action...) et de valoriser les résultats des démarches de benchmarking ;
• de rechercher l'alignement sur les meilleures pratiques (et non sur les performances moyennes) et de s'assurer des conditions de leur prise en compte dans les objectifs de performance dans le cadre du dialogue de gestion auquel le benchmarking est pleinement intégré.